インド人エンジニアと日本人のメンタリティの違いと対応方法|インド人エンジニア採用FAQ

インド人エンジニアからエンジニアを招聘する際、いったいインド人エンジニアとはどういう人なのか?と合流後のことまで事前に考えてしまうということは、よくあることかと思います。

これは、インドに限らずバングラディシュであってもパキスタンであっても、その他、何処の国でも同じことかと思います。

直属上司、マネージャーとって、新しいタイプの人材が来た時に、そもそもその人はどういう人なのか?という不安感は必ず発生します。

日本の多様性雇用の変遷

男女の混成チームは現在では日常の風景

この問題はかつて1986年に雇用機会均等法が施行された後に、女性雇用のシーンで発生した男性マネージャーの悩みと本質的には同じ悩みです。

多くの会社でははるか昔の初めて女性が総合職で入社となった際に、一部の男性マネージャーが女性の気持ちがわからないといった悩みを抱えていた時代がありました。

もちろん、今でも性差によるマネージメントの悩みは発生していますが、その悩みの本質はジェンダーではなく特定の個人の問題に依拠した悩みです。

男女関係なく活躍している職場が多数存在している以上、ビジネスのパフォーマンスにおいて、男性だから、女性だからということは本質ではありません。

こういったノーマライゼーションの傾向はLGBT/SOGIなどのより複雑なジェンダー論だけでなく、障がい者や「ながらワーカー」など、様々なバックグラウンドへと進んでいます。

ノーマライゼーションや多様な働き方の推進というテーマは今後もさらに進んでいくと予測されます。仕事のパフォーマンスはどこまでも、個々人の違いであって、本質的に生来的な違いというものは存在しません。

しかし、そういった中で、受けた教育による重んじる傾向というものは存在するかもしれません。

これは、むしろインド人特有ではなく、ある種のガラパゴス国家である日本人特有の問題な可能性もあります。

日本人の「できます」は100%できる時のみ

100%できること以外はできないと言う人と、1%でも可能性があるなら挑戦する人

日本の教育環境・評価基準は長らく「減点方式」で運用されてきました。そのため、たとえ現在の勤務先の会社が加点方式で運営されていたとしても、日本で教育を受けた、日本で長年暮らした人ならば、減点方式の組織で評価される行動をとりたがる傾向はあるでしょう。

減点方式の組織で評価が高くなる行動とは、100%の確率で「できる」こと以外は挑戦をしないという行動傾向です。

マネージャークラスの外国人に日本人部下のことについてヒアリングしたことがある方ならば、「日本人のできません」を信用してはならないということを、聞いたという人も多いのではないかと思います。

もちろん、できなかったら相手に迷惑がかかってしまうと考え、失敗の可能性が1%でもあるならば、できるとは言わない。というのはある意味で誠実なことです。

しかし、100%できることしか行わないのであったら、そこに成長はありません。

多くのマネージャーにとっては、メンバーが仕事を通じて成長してもらうことが仕事かつ願いであり、メンバーが「できなかった」時に相談受け、新たな戦略を考えるのが仕事である以上、挑戦が常に行われ続ける職場である必要があります。

インド人は1%でも可能性があれば挑戦する

日本人以外のパターンに当てはまることではありますが、インド人エンジニアの傾向として1%でも可能性があれば挑戦してみるという傾向があります。

これは、日本以外の全体に言えることなので、バングラディシュ人エンジニアでもパキスタン人エンジニアでも同様です。

実際に成功率が1%なわけではありませんが、挑戦する以上、失敗は発生します。

しかし、その失敗という結果だけを見て、この人は仕事ができない。と烙印を押すことはビジネスの全体的な発展という視点からは好ましくはないでしょう。

失敗を繰り返し試行錯誤していくことしか、ビジネスの発展はあり得ません。

しかし、挑戦して失敗するというシーンで失敗だけをクローズアップしてみると、「できないことをできると言う無責任な人」という印象になってしまいかねません。

また、何かをゼロから作り出すよりも、初稿に対して赤ペンを入れる方が比較的容易であるため、どうしてもマネージメントの立場からは悪いことが目立ちがちな傾向もあります。

そのため、減点方式をバックグラウンドに持つマネージャーからは、1%の可能性に対して挑戦するプレイヤーを低く評価をしてしまいがちになる傾向があります。

減点方式のメリットとデメリット

お手本を真似ぶ(学ぶ)ステージでは減点方式評価も有効

能の世界にある守破離という言葉を聞いたことがある方も多いと思います。まずは師匠の型をひたすら守り、それができたら型を破り離れていくという意味です。

このように、お手本がある場合、お手本イコール満点なのですから、減点方式での評価というのは非常に有益です。

基本が全くできていない状態なのにも関わらず我流で行うことは、あまり好ましいこととは言えません。

まずは、基本を最速でマスターするために、徹底的に「真似る」ことは非常に大切なことでしょう。

しかし、お手本が無いシーン、何かを手探りですすめていくシーン、新しいプロダクトを開発しなくてはならないシーンでは、減点方式は有益ではありません。

多様なシーンに合わせたマネジメントが重要

多様な人材にあわせたマネージメントが重要

モノでもサービスでも人材でも企業でも、コモディティ化してしまうと価格競争に巻き込まれます。さらに、社会では常に新しいイノベーションが発生している以上、現状維持では相対的に衰退していきます。

その中でマネージャーは人材を育成し、常に最前線で在り続けるチームを編成していかなくてはなりません。

加点方式のマネジメントも、減点方式のマネジメントも、どちらにもメリットデメリットがあります。そのため重要なのは、マネジメントスタイルではなく、その人が1%でも可能性があれば挑戦をする人なのか、100%できることだけを行う人なのかを確認することと言えます。

基礎ができていない人はまずは基礎をしっかりと学び、破離のステージにいる人は積極的に試行錯誤を繰り返すミッションを負うことが、より付加価値の高いプロダクトを創るチームには必要でしょう。プロジェクトとメンバーのステージに応じた柔軟な変更がマネージャーには必要になります。

通常、インドからエンジニアを招聘しようと考えた場合、プログラミングスキルに関しては十分なスキルを持っている人を招聘することが効率的でしょう。

※ゼロから育成するならば、近くにいる日本人を育成するほうがコスト的に優位。

そのため、エンジニアスキルが高い人を面接する際には、土台がしっかりした上でのエンジニアスキルなのかどうかを見極めることをする必要があります。

南アジアエンジニアでは、採用面接に関するコンサルティングも併せて行っております。小さなことでも構いませんので、是非、お気軽にご相談ください。

Follow me!