インドエンジニア採用と多様性雇用|人材不足の解決|インドエンジニア採用FAQ

現代の日本のビジネスにおいて、人手不足は非常に重要な問題です。

人口減少によるマーケット自体の減少も問題ではありますが、海外のマーケットや、インバウンドのマーケットなど、モノとカネは流動性が高いため代替手段はありますが、日本の企業で働く労働人口の減少はどうにもならない問題として企業へ降りかかってきます。

しかし、どうにもならないからといって座していることはできません。ダーウィンの進化論にもありますが、繁栄に必要なものは強さではなく、環境への適応力です。これは企業にとっても同じです。

日本の人口減少、すなわち人材の絶対数が減少するという環境からは、日本の拠点で人材を確保する必要が企業は、どのような企業であれ逃れることはできません。そして、逃れることができない以上、企業はその環境に併せて進化・適応していく必要があります。

今回はこの人材不足という社会問題に対して、企業はどのような生き残り施策をかけていけばよいのか、そして生き残り施策としてのインド人材採用に関して掲載していきます。

人材不足への対策は3つしかない

そもそも論なのですが、人材不足に対するアプローチは、育成・機械化・人材マーケットの変更の3つしかありません。

人材を育てる

人間を雇用し、社内でトレーニング、または実地を通じて従業員が成長していうことで人材を充足させるというモデルです。日本企業の独特な特色である新卒一括採用という文化も、人材を同じスタートラインに立たせることで人材の育成の標準化・効率化を図るということが目的として存在します。

人材に対して投資を行い、成長した人材を以て、より大きな仕事を行っていくという好循環が発生することで企業は継続的な発展が可能になります。

他社やフリーランスに業務を委託する場合、確かに業務自体を実施することはできますが、業務を通じて得ることができる経験値は社内には蓄積されません。

自社の人材が自社で仕事を行うことで自社にノウハウやナレッヂが蓄積されていきます。つまり、人材を雇用することは長期的な自社の発展につながるといえます。

しかし、これはエンジニアに限った話ではありませんが、この手法はあるレベル以上に対しては投資効果の計測が難しくなります。エントリーレベルのエンジニアの育成は非常に簡単であり、時間効果的にもかなり正確なスケジュールが立ちます。しかし、あるレベル以上のエンジニアに対しては成長曲線の計測が飛躍的に困難になります。

企業の成長パターンの原則であり王道ではありますが、あるレベル以上のエンジニアに対しては経営判断的な難しさがあります。

機械化を行う

産業革命以前は、紡績は全て人力、ないしは水車などの自然エネルギーを利用して行っていました。それが産業革命によって機械化が行われ紡績の効率は飛躍的に向上し、イギリス製の織物はインドの織物を経済原理的に駆逐しました。

諸説ありますが、イギリスで産業革命が最初に発生した理由はマックスウェーバーのプロテスタンティズムと資本主義の精神だけが原因ではなくイギリスでの石炭の価格が安かったことと、イギリスの人件費が高かったという経済構造があったからだという説が存在します。反面、当時のインドでは経済規模に対して人口が多く、人間が行ったほうが安いという経済状況があり、インドの紡績産業は衰退していきました。

人件費が高いということは、人手不足であるということです。人手不足である場合、人力の作業を機械に行わせることに経済的なインセンティブが発生します。つまり、人手不足は機械化というイノベーションを生み出すための強烈なインセンティブであると言えます。

現在でも、自動運転車やお弁当のから揚げを盛り付ける機械など、従来では人間が行うしかなかった仕事を機械することで人手不足を解消しようという動きは活性化しています。

人手不足はイノベーションのきっかけであり、それ自体はネガティブな要素ではありません。しかし、そのイノベーションを具現化する人材こそがエンジニアである以上、エンジニア人材の確保と、トップエンジニアのさらなるレベルアップが大きなビジネスチャンスであるということがより明確になるということ以上の結論は導きだせません。

新しい人材セグメントに注目する

いわゆる多様性雇用からのアプローチです。

インドからのエンジニア採用は、本質には多様性雇用のジャンルの1つです。当然ではありますが、安価な労働力としてのインドエンジニア採用はマーケット全体のイノベーションに何らの貢献もしないだけでなく、人材不足の問題に対しても何らの問題解決にもなりません。

自社の経済的な利益を考えても、エントリーレベルのエンジニアリングスキル人材をわざわざ海外から招聘する経済的メリットは無く、国内にいる人材を育成するほうが経済的に優位性があります。

あるレベル以上のエンジニアの育成というのは非常に困難であり、その反面、あるレベルまでの日本語力・日本でのサバイバルスキルの習得というのは非常に簡単です。

さらに、インドやパキスタン、バングラディシュのように、英語が公用語な国ならば、相当なアドバンテージがあります。そのため、エンジニアスキルと社風とのマッチングを最優先にし、日本語スキルを問わない採用活動を行うことは、成長戦略として整合性の非常に高い採用スキームです。

このように書くと、例えば中国やベトナムからの採用戦略はどうか?という声が上がりますが、それは問題の本質的な解決にはなりません。

何故なら、日本語ネイティブにとって、中国語やベトナム語を使うことは物凄くハードルが高く、結局、中国やベトナムの人達が日本人に併せて日本語を話す、ということになるからです。世界的に見た場合、日本語スキルというのは極めてレアリティの高いスキルであり、採用プールも極めて狭くなります。

外国人の場合は最低でもN1というような規定を設定している企業はありますが、それはメッセージとしては「本当なら日本人を採用したい」ということであり、人材不足の問題を解決するための何らの本質的な解決ではありません。

現実的に、このスキームでは、採用プールが広がることがないため、優秀な人材が門をたたいてくれる可能性は向上せず、人材不足の問題は解決しません。

多様性雇用への舵切り

実は、多様性雇用といった場合、日本の企業は過去に何回か経験してきています。例えば、女性雇用はが多様性雇用の1つです。今では働く女性というのは一般的ではありますが、現在でもちゃんとした女性雇用と、なんちゃって女性雇用の企業が存在します。

アパルトヘイト時代の南アフリカで日本人が名誉白人と呼ばれていたように、なんちゃって女性活用企業で働く女性は「お嫁さん候補」もしくは「名誉男性」です。これは、そもそも論として企業の成長に大きなデメリットです。

多様性雇用はあくまで優秀なビジネスパーソンのチームを構築するためのビジネスチャンスの問題であり、多様性雇用を正しく行うことは人手不足の時代に飛躍できる企業となることに繋がります。派遣会社のTVCMに出てくる人は女性ばかりであり、英会話教室のTVCMに出てくる講師はコーカソイドばかり、こういった明確な偏見に対して、適切なアクションを採用できる企業が人手不足の時代に大きく飛躍できる企業です。

男性、女性、国籍、人種、そういったことと関係なく、企業の理念を共有することができ、かつ企業のミッションに貢献できるスキルを持つ人材を雇用する。このような企業に変貌することが多様性雇用であり、人手不足、人材不足の時代に飛躍できます。

多様性雇用の難しさ

しかし、そうは言っても、多様性雇用は難しいという声は多く聞きます。

先ほどのトピックでいうならば、例えば「子育て中の女性は子どもが熱をだすと欠勤する。勤怠が不安定な人は雇用できない」というようなケースです。

この問題の場合、病児保育などの制度も存在するので、病児保育の利用で回避するという考えは存在します。しかし、「病気の子どもを預けてまで働きたくない」と考える人もいるので病児保育サービスの利用で一概には解決できません。

では、どのようにして解決をすればよいのでしょうか。

多様性雇用の簡単な解決方法

多様性雇用の全ての問題の原因は人材が多様であるこということです。

そのため解決する方法は1つ。人材を多様で無くせばよいということです。ちょっと言っていることが複雑ですが、具体的にいうと、(就業規則等で明示されていない限り)公私の区分を明確にし、プライベートな事情による依怙贔屓をしないということです。

先ほどの例ならば、どのような理由であれ、欠勤は欠勤です。Aさんは子育て中だから急な欠勤をしてもOKで、BさんやCさんは独身だから急な欠勤はNGということは、プライベートな理由での主観判断になるため、社内に不平等感が醸成されチーム崩壊の遠因になります。Bさんが欠勤した際、就業規則などで事前に明示されていないかぎり、その理由の軽重はBさんが判断することです。

欠勤のリスクは本来誰にでも存在します。専業主婦のいる男性だから欠勤しないというのは、奥さんが負担しているだけですので、解決にはなっていません。超高齢化を迎える日本では介護理由での欠勤、また、メンタル病での欠勤など、様々な欠勤リスクが平等に発生します。そのためには、理由に関わらず欠勤は欠勤であると平等に扱う必要があります。

チームがチームであるためには、チームの掟が必要です。会社の理念、ルール、就業規則などとも呼ばれます。チームのメンバーである限りはチームの掟を遵守する必要があります。そういった点で、チームのメンバーに多様性はありません。

例えば欠勤の問題ならば、欠勤が発生しても業務が滞りなく進むような体制を構築しておく必要があります。社会性を備えていてこその多様性です。

多様性という名目で何でもかんでも認められてしまう昨今ですが、企業という社会においては、企業内の社会性を遵守する必要があります。そして、それは「欠勤という事実」以上のものではありません。逆説的ですが、プライベートな事情による依怙贔屓をしないことがプライベートな多様性を尊重することに繋がり、チームメンバーとしての一体感を醸成することにも繋がります。

多様性雇用は難しいという話は頻繁に伺いますが、多くのケースでは、当事者本人の問題ではなく、プライベートな理由での依怙贔屓、社会性の無い多様性によって、他のメンバーに一方的に負担を強いてしまっている組織側のオペレーションに原因があることが多いです。

人材不足はイノベーションのチャンス

人材不足、特に育成や機械化で解決不能である以上、優秀なエンジニア人材の不足の問題は、多様性雇用しか解決の方法はありません。インドからのエンジニア採用というのは多様性雇用を起点とした絶対的な帰結点です。

一定レベル以上のエンジニアを育成することは、学校的なトレーニングでは不可能で、職場での切磋琢磨、仕事を通じた成長以外では不可能です。

また、日本語が話せる外国人というのは非常にレアであるため、人材不足の解決という点では何らの役に立ちません。また、中国語やベトナム対応可能な日本人というケースも非常にレアなため、現実的な問題解決には役に立ちません。

唯一可能なのが英語でのコミュニケーションが可能でエンジニアリングスキルの高い人材を海外から招聘することです。そこそこの日本語力や日本生活のサバイバルスキルは十分にトレーニングが可能です。

そして、この条件で世界に対して採用活動を行うと、人口の割合的にインド、パキスタン、バングラディシュになります。ビジネスに対して会社の理念の共有という点では日本人と同じですが、プライベートでの重んじるものは平均的な日本人と大きく異なるかもしれません。

だからこそ、多様性雇用に対応したチームビルディングが重要になります。もちろん、日本人であってもプライベートで重んじるものは今後どんどん多様化していくので、インドエンジニアを雇用する/しないに関わらず多様性を見据えた組織構築は非常に重要になります。

リゲインを飲んで働き、職場にいる女性は「お嫁さん候補」か「名誉男性」というチームは少子高齢化・人口減少という結果で永続性の無いスキームであるこということが明白になりました。

多様な人材が働けるチームこそが、永続的に成長していくことができるチームであり、大きなビジネスチャンスであると言えます。

Last updated: 11月 1, 2019 at 22:49 pm

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