株式会社南アジアエンジニアは「全ての人が活躍できる社会を創る」ことを目的に設立された会社です。

企業理念  全ての人が活躍できる社会を創る

人手不足が多く叫ばれている昨今ではありますが、日本国にはまだまだ多くの人的資源があり、また、国外の皆様にも魅力に思っていただける素晴らしいものが沢山あります。

しかしながら、短期的な利益を追求する中で、本来、投資として、使うことで増やしていかなくてはならない素晴らしい資源を、擦り減らしている現状があります。

私たちはそういった問題を対して、以下の3つの問題を仕組みとスキーム作りによって解決し、健全で持続可能な社会を創っていきます。

外国人材が健全に活躍できる社会を創る

1つ目に取り組むことは、外国人材が健全に活躍できる社会を創ることです。

昨今の人手不足の中、多くの留学生がアルバイトとして働いています。留学生以外にも技能実習生や、その他の理由で多くの外国籍のかたが日本で就労をしています。

多くの大学、教育機関、実習生の管理団体、企業様では、関連する外国人の方の長期的なキャリア構築や成長のため、誠実に取り組んでくださっています。

しかし、残念ながら生徒を集めることができない不人気大学、従業員を安価なパーツとしてしか考えない企業などでは、個人の成長を組織の成長と結びつけず、短期的な稼ぎの場として打ち出し人集めをしています。

これは、学生がアルバイトを通じて実社会を学ぶこととは本質的にその性質が異なります。例えばコンビニエンスストアでアルバイトをする中で、流通システムや商品陳列、各種マーケティングなどを実際の場で学ぶことは、大きな価値になります。

しかし、使い捨てのパーツとしてしか人材を捉えない企業と、そのことに気が付くきっかけが無い人がいる限り、不健全な外国人労働の問題は継続されます。

実は、人手不足は多くの場合、それ自体が問題なのではありません。 歴史を振り返れば、人手不足はイノベーションのきっかけとなります

事実、現代でも農業の分野ではAI農業、小売りの分野では無人店舗など多くのイノベーションが発生しており、それに伴い新しい仕事が発生しています。

しかし、人間を安価な労働力として捉えている限り、イノベーションは発生せず、新しい仕事も発生しません。

私たちは、人間を安価な労働力として考える社会ではなく、人間が健全な労働を通じて成長できる社会を創っていきます。

活躍しきれていない人材が活躍できる社会を創る

2つ目に取り組むことは、現在活躍しきれていない人材セグメントが活躍できる社会を創ることです。

人手不足が声高に叫ばれていますが、それは、旧来の人材育成システムのレールの上に乗ることができている人材の人手不足です。

いわゆる氷河期ロスジェネ世代の問題以外にも、シングルマザー、高齢者、性産業従事者、出所者、障がい者といったセグメント、さらに介護離職、育児離職といったライフステージによる一時退職という形でレールから離脱するというケースは上記の人材にカウントされていません。

また、高度複雑化する現代においては、心の病の療養という形でのレールからの離脱は今後ますます増え、何らかの手を打たない限り、復帰は難しいままでしょう。心の病気の罹患者の復職は非常に困難です。

これは、可哀そうな人を可哀そうだから雇用しようということとは次元の異なる問題です。プライベートではなく、仕事をするという視点で見た場合、 個人の得手、不得手はありますが、可哀そうな人というのは存在しません。

大切なことは、自身の活躍の程度、自身の貢献の程度によって、正しく成果・報酬を得ることができる社会にしていくことです。

昨今、障がい者の水増しの問題がありましたが、これはまさに障がい者手帳目当ての採用であり、可哀そうな人を可哀そうだから雇用しようという事例の1つではないでしょうか。

障がい者だから採用する。というのではなく、〇〇の仕事ができる人(トレーニングをすればできるようになる人)を採用するという採用方針が必要です。

だからこそ、個人は活躍できるように成長する必要があり、活躍できる場所を探すセルフマーケティングが必要であり、企業はメンバーのパフォーマンスを最大化させる施策を行う必要があります。

個々人は本来多様であり、どのような人材にも得手不得手がある以上、パフォーマンスの高低はその人のレッテルとは本質的には関係がありません。

自身の特性を理解し、その上でどのようにしてパフォーマンスを高めていくかは、全ての人材が考えなければならないことであり、組織のマネージャーは個人の集まりであるチームのパフォーマンスを最大化するための手法を実行する必要があります。

日本国は地方から人材を都市に集め、男性は仕事、女性は家庭というモデルに当てはめ、画一的な組織を作ることで生産効率を上げ成長を続けてきたという背景があります。

しかし、その手法は少子高齢化という形で持続可能な社会では無いということが明確になりました。 持続可能な成長モデルを創造するためには、逆説的ですが多様な個によるチームを創造していく必要があります。

私たちは、現在活躍しきれていない人材が活躍できる社会を創ることによって、新しい時代に合った持続可能なモデルケースを創造・拡散していきます。

健全な人材ビジネスの在り方を創る

3つ目は人材ビジネスそのものの構造的矛盾に対してです。

いわゆる人材紹介ビジネスは候補者から料金を取らず、企業から紹介料という形で成果報酬で料金を頂いています。

人材紹介会社のカウンセラーはキャリアカウンセラーとして、個人のキャリアのアドバイスを行い、適切なキャリアプランをファシリテートしていくことが仕事です。

しかし、 競争が発生する以上、少なくとも経営者目線では紹介料を頂くために最も利益が高くなる方法を選択しなくてはなりません。利益には重力があるため、どのような人であってもこの重力から逃れることはできません。

結果的に、何かしらの問題があって離職率の高いA社から集めた人材を、何かしらの問題があって離職率の高いB社へ斡旋するというビジネスが発生してしまいます。

例えば、離職率の高い業界としてよく出てくるのは病院です。医療業界は従事者が所持しているスキルの汎用性が高く、他法人への転職が容易であり、離職率は顕著に高くなります。

具体的には、離職率の高いA病院から看護師を仕入れ、人材が離職し困っているB病院へ斡旋し、紹介料150万円を稼ぐ。このようなビジネスモデルが構造上発生します。

そのため、離職率の高い会社が、離職率が高いままでいてくれることが経営上重要な外部環境であるという事態が発生します。これは不健全なビジネスモデルであると考えます。

しかし、人材ビジネスが人と企業とのマッチングを対価としている以上、この問題は構造的に発生します。

この問題を回避するには、人材ビジネスが人と企業への斡旋以外での価値を創造できるようになっていく必要があります。

問題のある会社が問題のあるままで在り続けることにインセンティブが発生するという現状は健全なビジネスとは言えません。健全なビジネスに変容していくには、仕事を通じた個人の成長を成長エンジンにする会社を増やすことにインセンティブが発生するビジネスにシフトしていくことが必要でしょう。

人材ビジネスの在り方を健全な方向に変えていくため、私たちは仕組みとスキームを創造して参ります。

代表 坂井佐武郎